Riadenie verejných korporácií ako súkromných firiem

Život mi priniesol doteraz dve veľké príležitosti podieľať sa na riadení verejných korporácií – Slovenskej televízie a Dopravného podniku Bratislava. V oboch prípadoch som do týchto spoločností vstupoval skôr ako krízový manažér s ambíciou uskutočniť hĺbkovú reštrukturalizáciu a reformu. V oboch prípadoch som sa snažil a dodnes snažím riadiť verejnú firmu ako súkromný podnik v tom najlepšom slova zmysle. Nie podľa zásady, že z „cudzieho krv netečie“.

Ponuke Richarda Rybníčka na účasť v jeho manažmente STV som nedokázal odolať. A neľutujem to. Aj keď začiatky boli takmer brutálne, televízia nemala skoro žiadne financie, zaťažovali ju nevýhodné zmluvy, program bol nepozerateľný, museli sme prepustiť viac ako 1200 ľudí. Pracovali sme 16 hodín denne pod obrovským tlakom v nie veľmi žičlivom prostredí. Už po pár mesiacoch pôsobenia sme spúšťali „nový začiatok“ v podobe úplne nového programu na oboch programových okruhoch STV. Výsledky sa dostavili, televízii stúpala sledovanosť a teda aj úspech u divákov, vracala sa dôvera koncesionárov, zastavilo sa zadlžovanie, konkurencia znervóznela. Za štyri roky sme dosiahli toľko, čo dovolím si tvrdiť, že žiadny manažment v STV pred nami a asi ani po nás. Posledný rok bol však pre nás vnútorne kritický. Na tím doľahlo vyčerpanie, opustili ho postupne viacerí kľúčoví ľudia, urobili sme viacero programových i manažérskych chýb. Odišiel aj Richard Rybníček. Po jeho odchode som viedol STV do zvolenia nového riaditeľa. Chcel som odovzdať televíziu v dobrej kondícii a napraviť niektoré chyby, ktoré sa stali. Aby nový riaditeľ mal čistý stôl a mohol pokojne riadiť televíziu. Vtedy sa naše cesty aj priateľstvo s Richardom rozišli, ale to už je veľmi osobné a nechcem to hlbšie rozoberať.

Napriek tomu, že mi nový generálny riaditeľ Radim Hreha ponúkol, aby som pokračoval v práci v jeho manažmente, s vďakou som to odmietol. Cítil som, že potrebujem zmenu, a to zmenu radikálnu. Chcel aspoň na nejaký čas opustiť mediálnu oblasť.

Ponuka stať sa šéfom predstavenstva Dopravného podniku v Bratislave prišla práve v čase, keď som odchádzal z STV. Mnoho ľudí sa ma pýta, ako sa som sa dostal k MHD. Zainteresovaní však vedia, že ja som sa vlastne k MHD vrátil, lebo ešte pred nástupom do STV som päť rokov pôsobil v dcérskej spoločnosti Dopravného podniku - v spoločnosti RECAR. Poznal som preto pomerne dobre celý systém fungovania tohto podniku, kľúčových ľudí a vedel som aj o problémoch, ktoré podnik trápili. Nešiel som teda do úplne cudzieho a neznámeho prostredia. Zadanie bolo podobné ako v STV – uskutočniť vnútornú reštrukturalizáciu spoločnosti, sústrediť sa na kľúčové procesy optimalizácie fungovania podniku a otvoriť inštitúciu voči verejnosti.

V DPB som mal šťastie na výber ľudí, podarilo sa nám vytvoriť vrcholový tím, ktorí je „vyskladaný“ z dlhoročných dopravných odborníkov vhodne kombinovaný s manažérmi z oblasti financií, obchodu, či marketingu. Neskromne poviem, že si myslím, že odvádzame dobrú prácu. Optimalizovali sme hospodárenie podniku, po dlhých rokoch hospodári DPB s vyrovnaným rozpočtom. Cestovné v MHD sa darí už piaty rok držať na rovnakej úrovni. Zároveň beží kľúčový proces obnovy vozového parku v rozsahu a štruktúre, aký sa v ponovembrových dejinách bratislavskej MHD dosiaľ nerealizoval. Nie je to ľahké, lebo mi podnik nemôžeme „vypnúť“, aby sme v pokoji zmenili a nastavili nové procesy, lebo každý deň musíme zabezpečiť prepravu cestujúcich.